在职场上你一定听到过类似“看看这个人是否有潜力”这样的话，尤其是在找工作或升职这种职业发展大事上，一句“这个人潜力不足”就可能成为你被淘汰的直接理由—说法并不陌生，但潜力这个词听起来始终让人感觉很难量化。德勤中国区人力资源部招聘总监王文佶对它的解释是，企业对潜力的看重是因为员工进入公司之后不可能永远只做现在的工作，他还需要成长。

　　HR们喜欢用冰山模型来对潜力作比喻，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，容易了解与测量，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。而冰山以下那些难以测量的部分就是一个人的潜力了，它不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人的行为与表现起着关键性的作用。

　　对于公司的HR来说，他们自有一套考察办法，即通过一套具体的能力模型来进行判断。比如很多应届生都会去关注的宝洁胜任力模型，就是企业对于公司人潜力判断的一种标准。不过，凯捷咨询跨国企业业务高级经理韦玮同时也认为，对于企业来说，所谓的潜力不足应该都是针对某个特定职位的，不应该是一个普适的概念。

　　《第一财经周刊》采访了几位职场专家，试图把这个看起来很虚的概念具象化，让大家能直观地了解公司在考查潜力时到底是考察什么，以及怎么考察。同时也帮助公司人在升职和职业的重要关口知道如何通过考察，成为“有潜力”的人才。

A  潜力模型，就是你的发展方向

　　每家公司都会有一套适用于自己员工的能力模型，如何判断员工的潜力，从而尽早的识别高潜力员工，并为之量身定制能力发展计划，是公司人才管理、人才发展战略需要仔细考虑的问题。

　　实际上“潜力”这个概念并不永远指潜在的能力，而是员工今后的发展方向和努力的目标，发掘得早，培养的好，你的“潜力”就会更早更好地变成“软实力”，成为你加速职业发展的基石。

　　王文佶举例说，德勤在识别高潜力员工时，会借助于Lomiger学习敏锐度模型来判断候选人的潜力。这一模型提出了心智敏锐度、人际敏锐度、变革敏锐度、结果敏锐度和自我认知这五个识别高潜力人才的维度。

　　在这五个维度中，王文佶表示，心智敏锐度可以看做潜力的基础，它在职业生涯开始之前就已经初步形成。心智敏锐度通俗一点来讲指的就是一个人的价值观和做人做事的方式，这些光靠企业培训是难以快速改变的。

　　“在职业环境中企业更能够帮你改变的是自我成熟度，随着你的年龄增长，你的阅历丰富，你越来越知道自己是谁。”王文佶说，因为不同公司本身文化不同，所以要找到一个好的公司，好的平台来契合，跟对人，然后自己慢慢磨练。

　　“最终脱颖而出的，一般在前面几点上都已经相对稳定，而使他们拔尖的一定是在人情、人际、变革和创新等方面。”王文佶说，“能不能成为一个CEO，你知道70%是因为他们的沟通能力，他的人际敏锐度，他的结果敏锐度，而往往不是因为他们的业务能力。为什么有些外行能够指导内行，因为内行的人往往太注重技术和方法，但是对于如何领导大家一起运用技术，如何应对外部不断变化的环境，也许这种领导影响力不够强。”

　　王文佶建议公司在人才选拔时就对人才的潜力有所评测。而对于职场初阶人士来说，应把重心放在结果敏锐度上，知道怎么样把一件事干成。而越往上发展，越要偏向于变革敏锐度和人际敏锐度。

B 从“营销岗位”看潜力发展

　　韦玮表示，过去的观点中大多认为潜力要与显性能力分开界定，潜能力经过经验的积累、时间的沉淀会激发“显能力”的展现，但现在比较流行的观点会从行为的角度去界定各项组织能力。

　　以“营销能力”举例，有一些企业会将“营销能力”界定成五个级别的能力描述：意识（Aware）、发展（Developing）、实践（Practicing）、优化（Optimising）、领导（Leading）。其中市场专员可能需要达到“营销能力”3级、渠道或区域市场经理达到4级、营销总监达到5级。

　　对于员工来说，要完成1到5级的能力发展，第一步是对后续的能力要求有意识和认识，第二步去想如何开发的问题，第三步才是把能力展现出来，第四步再去引领这个能力的发展。因此，企业在判断潜力时，第一步就是确定员工是否对一些能力要求有意识。

C  企业怎么看员工的潜力

招聘

　　很多企业的面试官会通过一些方式来考查应征者的一些行为特质，或逆境、压力下的应激情况。例如，德勤在面试中会有一个无领导小组讨论的案例分析环节。案例都是关于商业和经营管理方面的，在这个过程中，面试官考查的是应征者能否把他在学校里学习到的理论知识用到真实的商业环境中去，以及他能不能影响、说服他人，能不能在一个比较紧张严肃的环境中自由地表达。这些都是潜力的展现。

　　对于一定层级的员工，王文佶在面试过程中会提出一个开放性的问题：过去获得的成功经验将如何运用到将来的工作当中去。这需要求职者展开想象，很多东西是触类旁通的。“有些条件我可以给你，有些条件我也不知道但是你可以假设，然后以假设为真的前提下，再去描述你会怎么做。”面试官首先会判断假设靠不靠谱，然后看面试者现有解决问题的办法是否能够应用到新的、陌生的环境中去。

　　另外一种判断潜力的方法就是考察候选人看待事物、认识问题的格局，看候选人能否站在比自己职阶高两到三个层级的位置上来看待问题。“比如面试一个经理，在谈到他目前公司面临的业务难题时，我们会问，假定你是这家公司的CEO，你会怎么做？如果你的这个建议是合理的，那为什么CEO没有这样决策呢？如果你回答我说，我没当过CEO，我怎么知道，那么就是潜力不够。”王文佶说。

升职

　　能力的发展需要一个从认识到开发再到运用的过程。大部分企业的人力资源部都会对岗位提出明确的任职要求，而如果层级较低的员工已经能够显现出进入相关能力发展的第一个阶段认识或者第二个阶段考虑如何开发上，就说明他算得上有潜力。如果说一些企业没有这么大，或者没有清楚地列清能力要求，员工就应该自己有意识地去规划。

　　直线上级也会从一些日常工作中的行为表现来判断下属是否有潜力。比如韦玮会观察他带领的那些咨询员与客户访谈时的表现，“有一些人喜欢做记录，笔头子很勤，我觉得这就算是一个优秀的品质。”

D  如何让自己成为“有潜力”的人才

找到适合自己潜力发展的工作

　　由于不同岗位的潜力要求不同，每个人的先天因素又很难被改变，因此，找到合适的工作岗位来发展自己的潜力就变得非常重要。

　　如果你希望职业生涯得到好的发展，王文佶建议公司人一定要入对行，找对真正合适你的那份工作。接着需要找对公司，因为不同公司文化也不一样。“IT、互联网就是最需要创新的，而相对来说制造业或者医药、化工、审计等讲规范性的行业，对创新能力显然没有Google那么高。”

　　再接着，则是需要在工作职业的环境中加强自我认知，因为只有自己才能清楚的认识到自己是怎么样的一个人，怎么样的一块料。只有在此基础上，才能将勤补拙，然后不断发展自己的长板优势。

实践

　　有很多能力光看书学习理论知识是无法有实质性进步的，拿领导力来说，就只能在工作之中锻炼和学习到。如果说你想提升自己的领导力，那么按照你目前的职级，你能去领导谁呢？

　　“大部分企业都是通过经验来提升这方面的能力。”韦玮说，在培养继任者时会有意识地让他去带一些团队，从最初的一两个人，慢慢地增加至10人规模，然后慢慢把团队组成复杂化，通过循序渐进的方式培养这方面的领导力。

　　确实，领导力的提升只有企业培养才是最高效的，但是有一些东西，比如说分析能力、洞察能力，这一块则是需要个人在日常工作中有意识地去培养，这时积极主动性就尤为重要。

像CEO一样思维

　　我们常听到的一句话就是“像CEO一样去思考”，它其实是提醒公司人要培养自己习惯于站在一个比较高的格局上去思考问题的意识。王文佶建议公司人可以多去做一些“如果我是CEO我会怎么去处理”的思考，并把自己的想法与实际情况作对比。

　　你可以有几个入手点。例如，CEO发给全体员工的邮件里其实包含了很多信息。有一些人可能只关注奖金，但另一些人就会去留意一些公司的新动向，例如收购，并多问几个为什么这样做。把自己放在决策者的位置去考虑问题，通过理解已经做出的决策来想问题就是一种锻炼的方法。

　　另一种情况是经济危机来了，在没有听到公司的决策的时候，一些人就会开始像预测股票一样来预测公司接下来怎么走，每一块的市场战略会做什么调整，公司会不会裁员、减薪。等到三个月之后，公司的新政策真正出台时，他就已经做好准备了。

　　“预测的准确度是一个能力问题，也是潜力问题。”王文佶说，假定公司每一次大的决定都被你“蒙”对了，那么你的潜力还真的是蛮高的。因为你在还不具备CEO所获得的信息之前，已经可以做一些靠谱的预判，说明已经拥有了部分把握大局的能力了。

找到学习的榜样

　　如果你在某方面自我感觉有所不足，韦玮建议去找一个好的老师或是职业榜样进行模仿。

　　“你可以观察他的行为，学他的做法，看他是怎么做笔记、跟客户打交道、跟别人交谈的。”在观察的背后还要试着去分析他为什么看这个问题会从这几个维度去看？为什么他能看到别人说话的潜台词。再接着试试依样画葫芦地去模仿。

　　有些企业已经有比较成熟的“导师制度”，会通过一整套测试帮助低层级的普通员工找到与自己匹配的导师来获得提升。而如果企业没有给你搭建这个平台的话，那就只有自己去开发。王文佶建议，在当下借助于便利的社交平台，去拓展人脉，结交一些忘年交也是一个提升视野和格局的好方式。

保持好奇心

　　王文佶说，对于培养潜力，保持好奇心、进取心和学习的敏锐度也很重要。“因为任何时候，任何事情都可能有不同方法能解决的。公司培训平台是对所有人的，你要发展快，肯定要自己额外去塑造。”

　　另外，高潜力的人才，一定是跳出自己所在的领域，有广泛的兴趣，不断去吸收新的知识。“你现在见到的所有的IT界领袖，他们文史哲的知识一般都很好的，所有获取信息、消化信息的能力，都能帮你预测将来。”王文佶说。

                我国基于MBTI的人力资源管理研究综述(北大纵横管理咨询）

MBTI是近20年来世界上广为使用的一个人格测验，其全称是“Myers-Briggs Type Indicator”，是一种迫选型、自我报告式的人格测评工具，用于衡量和描述人们在获取信息、做出决策、对待生活等方面的心理活动规律和行为倾向。它是美国的Briggs和Myers母女在瑞士著名心理学家Carl. G. Jung的心理类型理论基础上编制而成的，经过60多年的研究和发展，如今已经成为全球最权威、使用最广泛的个人性格和团队合作的测评工具。在国外，MBTI因其独到的理论根基，严格的操作规程和极强的实用性被广泛应用于团队建设、生涯设计、教育学习和个体与家庭治疗等领域，而目前国内对于MBTI的相关研究和实践应用都十分有限。在此，特对中国大陆地区基于MBTI的人力资源管理研究情况作一些梳理，并加以介绍待加强和发展的空间。

摘要：对中国大陆地区基于MBTI的人力资源管理研究情况作一些梳理，并加以介绍待加强和发展的空间。通过对MBTI理论划分人才类型的“四个基本维度”的分析，阐明了人才类型理论在管理中的重要意义：人才类型理论帮助领导者做到知人善任；人才类型与4种管理风格直接的关系。

一、MBTI在人才测评和职业发展上的应用

过去有大量人力资源管理文献强调“以人为本”，而近现代大量心理学和管理学的实证研究证实：真正实现“以人为本”必须强调人的个性特征，实现管理的个性化。因此，个性识别在人力资源管理中的重要意义不言而喻。MBTI的应用十分广泛，首先它可以有效地帮助个人评估和选择职业目标，也可以帮助公司更好地分析员工的人格特质，从而更好地用人留人。

《人才类型理论及其在管理科学中的应用》认为MBTI是目前在西方管理界、企业界和教育界盛行的人才类型理论，通过对MBTI理论划分人才类型的“四个基本维度”的分析，阐明了人才类型理论在管理中的重要意义：人才类型理论帮助领导者做到知人善任；人才类型与4种管理风格直接的关系。并提出要寻求互补， 形成结构均衡的领导集团[1].

《MBTI理论从四个角度评析人才》一文强调：MBTI理论注重的不是工作本身，而是工作的内容，例如：对于ENTJ型（外倾、直觉、思维、判断）的人而言，并不能说他适合。或不适合做总经理助理，关键在于总经理助理这一职位是能否让ENTJ型的人领导、掌管、组织和完善一个机构的运行体系，以让它有效地运转并达到计划目标，能否让ENTJ型的人从事长期计划的设计，创造性地解决问题，对各种各样的问题提出创造性而合乎逻辑的办法等⑩，因此，人格类型应该与岗位描述有具体直接关系，而不是简单对应于行业、企业或岗位[2].

唐蕴玉、孔克勤、宋怡等在《网络论坛情境中的人际知觉准确性及影响因素》文中采用网上自然实验法，以MBTI人格类型量表作为人格评价工具，探讨了网络论坛情境中人际知觉的准确性及其影响因素。研究发现如下结论：总体维度知觉完全正确和错误均占少数，大部分知觉者在2至3个维度上的他评与知觉对象的自评一致；心理机能的知觉准确性较低；F-T维度的知觉一致性最高，E—I维度的知觉一致性最低；被试对情感和感知的知觉准确性较高，对内倾的知觉准确性较低。总体而言，影响人际知觉的因素主要来自四个方面：知觉对象、知觉者的判断、两者的相似性和知觉者[3].⑦

《从MBTI看IBM管理实践》记录了一个记者参加MBTI在IBM组织的一个团训活动，并指出通过MBTI的学习，有助于企业用人所长，人们也可以更好地了解自己和周围的人在工作上的倾向，从而有助于人与人之间理解与沟通，处理压力、减少冲突、寻求合适的事业，改进团队的效率[4].

《创建心理档案和企业个性化管理》一文本文论述了心理档案的创建对于升华人力资源管理及开发理念的重要意义 ，以及个性识别工具MBTI在心理档案创建工作中的应用特点和应用价值 ，指出心理档案的创建和应用为实现人力资源管理和开发的个性化提供了一个可操作的平台 ，为保持企业活力提供持续的支持[5].

知识型员工是近年来产生的一个新型的员工群体，已经在管理界产生了深远的影响。李少利、向佐春在《知识型员工人格特质分析》一文中从知识型员工的内涵和特征出发，介绍人格特质理论的内涵及MBTI方法，并根据国内外运用MBTI方法的相关研究成果，对知识型员工的人格特质进行分析。认为知识型员工应该具备以下人格特质：性格外向，配合客体思考、感觉、行动，能进行换位思考；有较强的逻辑思维能力，能够接受新思想，有较强的创造性思维能力；有明晰的判断能力，敢于做出判断。有果断的决策能力；能够理解他人的行为，愿意征求他人意见；有一定的修养，具备一定的容人之量，愿意承认错误，接受批评；有一定的个人魅力，具有影响他人的能力；有较强的语言表达能力，包括书面和口头表达能力。

除了具备以上所列的人格特质之外，他们还必须具备较强的处理日常事务（即例行工作）的能力，所以知识型员工的工作还应该带有政府部门程序化的特征，既是企业运行过程中“忠诚的监护人”，也是企业发展壮大的“思想家”、“推动者”和“变革者”[6].

关于知识型员工又可以按照企业内外的角度，以及从行业分工的角度进行划分，不同学者有不同的研究成果。

1.1 从企业职能的角度可以进行以下划分：

1.1.1 企业管理者

《企业管理者人格类型研究》一文则以各类企业的中高级管理人员为样本，对管理者的人格类型作了一些探索。研究结果表明，企业管理者在人格四维度的倾向性分别为外倾（E）、感觉（S）、思维（T）、判断（J）；由人格维度组合而成的人格结构中领导模式为ES结构， 问题解决模式为ST结构，气质类型为SJ结构。ESTJ、ISTJ是企业管理者典型的人格类型，性别、年龄、教育水平、管理职位、管理领域、企业性质等变量对管理者的典型人格类型影响不显著[7].

《企业管理人员与非管理人员人》通过采用MBTI人格测验量表， 研究对象选取多种行业的管理人员与非管理人员共92人，对不同性别管理人员与非管理人员的人格特质进行比较研究。研究表明：从人格维度看，管理人员外向型（E）多于内向型（I），思维型（T）多于情感型（F），判断型（J）明显多于知觉型（P）。ESTJ型是本研究中管理人员的大多数类型，即外向思考型。而非管理人员则以内向感觉型居多，不同性别管理人员与非管理人员人格类型的共性与差异通过对相同性别的管理人员与非管理人员人格特质的比较研究，可以看出，无论是男性还是女性，在E—I维度上，管理人员与非管理人员的差异显著，管理人员偏向外向型；非管理人员偏向内倾性。T_F、J_P和S-N上没有明显差别，但在T_F维度上，存在性别间的差异。女性无论是管理人员还是非管理人员，她们都偏向F情感型；男性管理人员和非管理人员都偏向T思考型。@男女性别比较大的差异是大约2/3的男性属于思考型，接近同样比例的女性属于情感型，这也与国外的研究相吻合[8].

1.1.2 人力资源管理者

《人力资源管理者的MBTI类型研究》以首都经济贸易大学在职人力资源管理硕士研究生班学员103人为研究对象。结果类型分布：比例最高的类型是ESFJ占19％ ，远高于其他类型，其次比例较高的有ISFJ（11％），ESTJ（11％），ESFP（1l％）。研究结果反映出，在我国人力资源管理从业者最适合的MBTI类型是ESFJ，比较适合的类型是ISFJ、ESTJ、ESFP[9].

1.1.3 技术性员工

《MBTI在企业应用三部曲》一文对中冶连铸技术工程股份有限公司部分员工做了一次MBTI的测试分析。从统计数据分析结果来看，中冶连铸员工的MBTI人格最典型与次典型的人格类型分别是：ESTJ和ISTJ.并进一步推论：ESTJ（ 外向思考带内向实感型） 是技术型工程公司最典型人格类型，ISTJ（内向实感带外向思考型）是技术型工程公司的次典型人格类型[10].

1.2 从行业分工的角度又可以进行以下划分：

1.2.1 房地产从业人员

《房地产管理人员人格特征与领导行为研究》一文采用MBTI人格类型量表的“LB”领导行为方式问卷，以房地产业管理人员作为研究对象，进行研究，得出以下结论：房地产管理人员人格特征具有比较明显的内倾性，情绪稳定性较差。影响房地产业管理人员人格特征的因素是：年龄和性别因素。年龄与人格维度中S、T、J因素呈正相关，与N、F、P呈负相关；男性管理人员较女性管理人员情绪更为稳定，成就动机越高[11].

1.2.2 IT从业人员

《IT从业人员的MBTI人格类型研究》一文主要运用MBTI人格类型测试方法，分析了IT从业人员的MBTI人格类型及不同性别IT从业人员在人格类型、特质倾向上的差别。研究发现，IT从业人员典型的MBTI类型为ISTJ，男、女IT从业人员只有在F、T因子上存在显著性差异。此研究旨在为企业IT项目团队构建和团队成员工作分配提供参考，以期为优化项目团队提供理论基础[12].

总之，由于许多观念冲突、沟通障碍的背后有着极其深刻的性格动因，而了解性格特征， 积极面对人际差异是建设和谐关系的关键。在了解到员工独特的个性后，人力资源部可以在甄选人才时把某一职业的典型人格作为考核求职者的一个重要指标。我认为，每个人都有优点和不足之处，一个人事业成功与否， 关键在于他的优点是否得到充分发挥，他的职业性向是否与岗位匹配。如果企业HR管理者将一个不适合某一岗位的人招进来，不仅会增加企业的招聘成本，也是对应聘者的不负责任。

二、MBTI理论在企业招聘和选拔中的应用

在招聘选拔IT项目团队成员时，既要考虑成员的年龄、性别、知识、经验，又要重视个性结构的合理性。在招聘时，企业应该考虑其性格与岗位的匹配性，做出合理的选择。

《MBTI人格理论在企业招聘中的应用》从理论还是从实践效果上论证了MBTI 人格理论应用于企业招聘的可行性，并进一步探讨了MBTI人格理论在企业招聘中的方法：第一， 在制订人力资源计划、编写职位说明书时， 可以考虑是否有某种或某些典型的人格特别适合于某个具体的职位， 或某个职位特别需要某种人格特性， 即人格与职位的匹配性。第二， 在招聘时， 运用MBTI人格测评工具对应聘者进行测评。第三， 经过一段时间的工作后， 企业要对新录用人员的表现进行评价， 或者纳入企业原有的绩效考核中（当然包括新进员工） ， 这时可以较有效地检验招聘的成功与否， 同时也检验了MBTI人格理论应用的成功与否。

最后，文中指出MBTI人格理论应用能否发挥较好的作用， 也有赖于对结果的正确鉴定和操作者对结果的解释。并认为对操作者的选择和培训也十分重要[13].

在选拔方面，《人格测验在人员选拔中的应用》一文主要以MBTI测验和大五人格测验为例，分析了MBTI在人员选拔工作中采用人格测验的重要意义，并认为可以有效地实现人职的最佳匹配，更好地预测员工的未来工作绩效，为团队的发展与建设提供参考。

最后作者建议，在人力资源的招聘与选拔环节中，应结合具体条件，将MBTI与其他测试方法结合并建立一整套人员选拔预测与评估体系，方为科学有效[14].

《MBTI与基于胜任力的评价方法》作者认为：就基于胜任力的人才评价方法而言，运用MBTI似乎能够更好地配合主要结果的解释，并能挖掘更多的有益信息。

由于MBTI的结果分析是基于类型论的， 非常容易和胜任力模型中的各项特征相对应，因此，这个测验的结果对于评价者了解候选者是否具备合适于目标岗位的人格特质的帮助是非常直观和有效的。评价者结合人格测验的信息和其它评价结果所做出的结论也会更科学、有效。

在结尾部分，作者还提出了在选拔实践中运用MBTI测验结果的注意事项：人格测验结果不能独立作为选拔的判断依据；要注意收集和分析某个人群的自我选择比率；要综合考虑各种人格类型的解释[15].

三、MBTI理论在管理沟通中的应用

通过MBTI性格类型测试能使团队成员更加了解自己和其他人的性格倾向，认识到自己的优点、缺点，更容易接受自己，以及更好地理解和接受他人。人与人之间的性格差异是客观存在的，团队领导的高明之处就在于能够根据团队成员的不同类型采取相应灵活的沟通方式。比如，对于内向知觉型的员工，管理者可以采用多倾听，多鼓励的方法，保护而不挫伤他们的积极性，促使其较好地完成任务。然而，对于外向思考型的员工，明智的管理者应当采取直率的沟通方式，放手让他们去干、少干预，以便消除他们心中的疑虑，从而开创工作的崭新局面。因此，性格类型不同导致企业对其员工进行多元化管理。

《沟通中“情绪转移”问题的MBTI人格理论分析》一文就从MBTI 的第二个维度S、N维度的角度解释了不同类型的人如何面对和处理“情绪转移”的问题。

直觉型个体偏向跳跃式思维， 缺少时间和空间的概念， 不关注结果。直觉型的个体会关注处理事务的过程， 他们会总结整个处理过程， 更注重今后如何采取有效手段完成类似事务， 或采取一种合适的应对情绪面对类似性质的事务。因而可以很快从前一种情境体验中跳出来。当进入新情境中， 处理另外事务， 与他人沟通时， 会很容易摆脱前一情境中的消极情绪体验。

感觉型的人容易停留在此时此地（一种状态） ， 注重现在， 更加注重现实， 关注结果。这类个体会非常关注前一情境中产生的不如意的结果。一时无法摆脱前一情境中形成的消极体验。不能有效处理自己的情绪， 经常以一种不合时宜的情绪体验进入下一情境中与别人沟通。因此， 感觉型偏好者很难从前一情境中形成的情绪体验中摆脱出来。由MBTI 理论的推断可以得出， 人格类型偏向感觉型（S） 的人更容易出现沟通中的“情绪转移”问题。

最后作者认为：在双向沟通中， 信息的发出者和接收者的情绪会影响到他们对信息的理解。培养镇定的情绪和良好的心理， 创造一个相互信任、有利于沟通的环境， 将有助于人们真实地传递信息和正确地判断信息， 避免因偏激而歪曲信息。因此， 人与人之间， 特别是管理者在与员工进行沟通时， 应尽量保持理性和克制， 如果情绪出现失控， 则应暂停下一步的沟通， 直至恢复平静， 从而减少沟通中“情绪转移”问题的发生[16].

《了解“人性”才更易沟通——MBTI在绩效沟通辅导中的应用》一文则以2009年金融危机为背景，以A公司为案例，探讨了如何提高主管人员对员工进行业绩辅导的有效性。不同的人有不同的性格， 也有不同的沟通风格， 因此，要想做好绩效沟通， 充分了解沟通对象的个性特点以及他们认识和理解事物的方式十分重要。MBTI能够让人们更好地认识和了解自己和他人，主要用于了解受测者的处事风格、特点、职业适应性、潜质等，从而提供合理的工作及人际决策建议，因此可以帮助HR部门对不同类型的员工进行更好的组合。

人与人之间由于性格差异而会产生认识和理解事物的差异。这种差异影响到个人在工作中采取怎样的策略处理问题，在沟通和交流过程中，性格差异也可能导致误解。运用MBTI心理测评工具发现彼此的差异与认识误区，将有助于帮助主管人员更好地把握员工的处事风格与特点，提升绩效沟通的效果[17].

四、MBTI理论在领导者与团队建设方面的应用

由于中国服务型政府的推进，各级机关领导干部成为舆论关注的焦点。领导是如何行为和决策的往往影响着每个相关普通公民。《中国领导干部人格类型研究》尝试对我国领导干部人格类型做出测评。结论是领导干部以ESFJ类最多，其次为ESTJ型，而ISTP、ENTP、INTP类的分布则相对较少。在性别差异方面，中国领导干部人格类型在的水平上存在显著性差异。女性领导干部更加外向，而男性领导干部相对较内向，女性干部于更倾向于情感类，男性干部相对倾向于思维类男性领导干部更加倾向于判断型。此外，在年龄、受教育程度、职务、地域与单位性质方面，我国领导干部人格类型存在一些差异[18].

除了单个领导人人格类型外，还有学者对领导群体的心理类型做了尝试。《领导群体成员人格特质研究》采用MBTI测验量表对领导群体成员人格特质研究，结果表明： （1） 企事业组织领导群体成员ESTJ 最多，其次为ISTJ；（2） 领导群体成员主要为外向型人格类型，其次为外向- 内向混合型，再次为内向型；（3） 核心领导者与其他领导成员之间在个性倾向性方面存在显著差异[19].

而《领导群体整体合力的心理学研究》采用群体抽样法抽取多个市级事业单位局级领导群体，经过上级组织部门考核、下属人员测评和本单位领导群体成员问卷调查的结果，最后选取两个样本组：矛盾领导群体组（A组）和和谐领导群体组（B组）进行比较研究。但是，每位领导者在组合成领导群体共同行使领导与管理职能的过程中，群体主要核心成员的人格特质就会产生影响。该研究发现，A组群体成员与B组群体成员在MBTI维度上存在着某些差异，但并不明显[20].

在团队建设方面，团队领导要全面了解团队成员的人格类型和特征，合理安排岗位，分配任务，尽量做到性格类型与职位相匹配。比如：外向性的人易与人相处， 适宜担任管理职务；内向性的人不善谈吐、做事细心、好静不爱动，可让其从事技术性等工作。在团队建设中，把内向判断型人格的人和外向感知型人格的人组合在一起，让一个关注细节的人和一个筹划全局的人组合，这样可以使该工作团队能表现出更高的工作效率。

在邓显勇的博士学位论文《领导者特征与团队类型的匹配研究》中，作者对106个团队数据分层次进行了领导者的荣格心理类型与行为特征之间相关关系分析、动机特征与行为特征之间相关关系分析、行为特征与团队类型之间匹配关系分析以及领导者人格和行为特征与团队类型的综合匹配关系分析。实证研究结果表明，领导者多项荣格心理类型与行为特征之间存在显著相关关系、领导者多项动机特征与行为特征之间存在显著相关关系、领导者行为特征与特定团队类型之间存在匹配关系。

本文的研究结论为：领导者荣格心理类型的外倾型、情感倾向、动机特征的人际交往、行为特征的关系导向与猎豹型团队相匹配；领导者荣格心理类型的外倾型、感觉倾向、情感倾向、判断倾向、动机特征的影响愿望、成功愿望和人际交往、行为特征的关系导向和任务导向与羚羊型团队相匹配；领导者荣格心理类型的感觉倾向、判断倾向、动机特征的影响愿望和成功愿望、行为特征的任务导向与斑马型团队相匹配；未发现领导者荣格心理类型、动机特征、行为特征等与狼群型团队的显著匹配关系。

最后，本文还从上述研究结论出发，对配置团队领导者、领导者行为方式的调适、确定团队工作规范等多个方面对如何建设高效的团队提出了诸多建议[21].

五、MBTI在决策理论方面的应用

在硕士学位论文《个体决策风格及风险偏好研究——以SAT范式为测量方法》中，作者李洁在西南大学学生论坛中发帖招募自愿前来的被试40名，男性和女性各为20人，以此为研究对象。根据MBTI量表测试结果和速度与准确率权衡实验结果，在决策理论方面，得到以下结论：

第一， 如果个体为分析型决策风格，则个体在速度与准确率权衡中更加追求准确率；如果个体为启发型决策风格，则个体在速度与准确率权衡中更加追求速度。

第二， 第二，决策风格作为个体人格的构成部分，是具有稳定性的[22].

六、MBTI理论在建设学习型组织方面的应用

《企业管理者人格类型与个体学习能力关系研究》作者回顾了个体学习理论和MBTI人格类型测量工具在组织背景下应用的研究成果，探索性地对企业管理

者的人格类型与个体学习能力之间的关系进行实证研究，结果表明N/S维度与个体学习能力关系显著； 除T/F 维度以外的三个维度对个体学习的九种分能力也存在一定的影响。这些结论不仅丰富了企业环境下个体学习的研究，同时也为企业人力资源管理实践提供启示[23].

七、我国当前基于MBTI的人力资源管理研究的不足之处

7.1 研究文献数量较少

MBTI理论已经在国外得到广泛的应用。相关研究文献更是数不胜数，包括了实验研究和应用。心理类型应用中心（CAPT）的在线书目在2002年就包括了近8000个条目，其中包括1542篇博士论文，《心理类型》杂志也走过了25年历史，并在1994年成为美国心理协会psycINFO系统的一部分。这也是主流心理学对MBTI的高度认可。

笔者在做文献综述时在中国知网上进行相关搜索，却发现国内关于MBTI在人力资源管理方面研究的期刊文章仅有数十篇，专门讨论MBTI的硕士论文加上博士论文还不到十篇——可谓少得可怜！而且，国内也没有相关中文专著出版， 只有一些比较优秀的译作，比如：《就业宝典：根据性格选择职业》[24] 、《赢在性格》[25]、《天资差异》[26]、《你的职业性格是什么》[27]等。

7.2 研究质量有待提高

我们当前的多数基于MBTI的人力资源管理研究仅限于MBTI性格类型数据的收集和分析，研究缺乏理论性深度。就现有的数据样本，也有学者质疑：在我国的研究尚处于初始阶段，收集的数据样本数量还不足以证明测试的信度和效度。在美国，一项结论通常基于几十万个测试的样本数据上，而上述的我国两项研究尚只有一、二百个样本。

在MBTI在人力资源管理应用研究的范围方面，还不够深刻、丰富。虽然在现有人才测评与职业发展方面，做出了一些研究成果，不过在招聘与选拔、管理沟通、领导者与团队建设、决策理论、学习型组织等方面，研究还是缺乏必要的深度的。尤其是在团队建设方面，而MBTI在组织中最为广泛的用途莫过于应用于团队建设之中。

7.3 研究缺乏指导性和针对性

我国目前MBTI理论在人力资源管理方面的实际应用还非常缺乏指导性和针对性。一些学者犀利地指出：“在我国心理学界也没有真正推广它，使其发挥社会功效。在我国心理学界，有几篇关于MBTI的文章，内容大多直接用它去测评一些学生，将结果写成一份研究报告而已，而对测评对象也没有进行实际的指导。”

7.4 研究范围有待丰富

MBTI的研究范围和领域十分广阔。理论研究包括MBTI的信度、效度、常模资料，国内的修订情况，以及MBTI与其他量表的相关关系分析。而在实践应用方面，尤其是在人力资源管理方面，包括：MBTI在人才测评与职业发展、招聘与选拔、管理沟通、领导者与团队建设、学习型组织、决策理论，以及激励理论、压力管理、时间管理等方面。

目前，虽然我国MBTI的理论研究取得了一定的进展，但是MBTI在实践应用方面，尤其是人力资源管理的一些重要应用领域（比如绩效管理、薪酬管理、培训管理、职业生涯规划管理、员工关系管理、领导力开发、激励理论、压力管理、时间管理、变革管理、企业文化建设等）的研究还十分匮乏，甚至是空白，这将是以后重点研究、发展和突破的方向。

八、展望未来

一个组织的人力资源管理是一项长期而持久的工作，也是一项有技术含量的工作。而MBTI性格类型工具，恰恰可以为广大的人力资源管理者提供这么一种信度高、效度高，可操作性强的实用工具，并可以广泛应用于企业人力资源管理的方方面面。虽然目前国内的研究仍然不是很多，一个重要原因在于在我国相关的研究尚处于初始阶段，但是随着国民对MBTI的重要理论价值和实用价值认识的不断加深，相信一定会有越来越多的研究成果出现，使其为我国的人力资源管理工作创造更多的价值！

值得一提的是第四军医大学在学术界一直专注于对MBTI的研究，MBTI的商业运用也越来越成功，越来越多的人开始重视MBTI理论对于人力资源管理的重要意义和重大价值。上海思维管理咨询公司、北京诺华仕企业管理顾问公司、香港得信咨询有限公司致力于MBTI的商业培训和推广，也为MBTI在国内的实际应用做出了一些贡献。